James Morgan dari Applied Materials

Mendengarkan Suara Karyawan Membuat Perusahaannya Terus Berkembang

James Morgan mempelajari rahasia keberhasilan bisnis pertamanya ketika ia, yang masih berusia 15 tahun, mengawasi 35 petani di pabrik pengalengan milik keluarganya. Investasikan pada karyawan Anda, ajari mereka, dukung mereka, dan mereka akan membawa Anda menuju posisi puncak. Ketika para karyawan mendapat pembayaran yang baik, mereka tetap setia. Ketika mereka ditunjukkan rasa hormat, mereka meresponsnya dengan baik hati. Ketika mereka mempelajari teknik baru di tempat kerja, mereka menggunakannya untuk meningkatkan bisnis.

Applied Materials james morgan

 

Pendekatan yang sama dan sederhana itu telah meresap dalam strategi kepemimpinan Morgan sebagai kepala eksekutif Aplied Materials Inc, perusahaan yang berbasis di Santa Clara, California. Ribuan karyawan perusahaan itu membuat mesin yang memasang microchip untuk Internet, komputer pribadi, dan telepon seluler.
“Membantu karyawan dalam perusahaan untuk memenuhi potensi mereka adalah motivasi pribadi saya yang terutama dalam  bisnis,” kata pemimpin perusahaan itu, yang mengumumkan pengunduran diri pada bulan April 2003.

Kepemimpinan Morgan selama 27 tahun di Applied Materials—masa jabatan terlama untuk seorang CEO di
perusahaan teknologi besar—telah menaikkan nilai perusahaan hingga 4.456,5 kali, dari $5,4 juta dolar menjadi $Z4,2 miliar, menurut majalah Fortune. Morgan akan tetap duduk sebagai ketua dewan Applied Materials.

Di belakang meja kerja Morgan tergantung sebuah poster bertuliskan, “Tekankan bahwa tak satu pun di dunia ini dapat menggantikan tempat ketekunan.” Morgan memastikan bahwa setiap manajer senior memiliki salinan moto itu.

Ia rnencoba untuk tetap berada di atas tren di pasar, dan ia melakukannya secara konsisten sebelum para pesaingnya melakukannya.

Setelah ia menjadi CEO di usia 38 tahun pada 1977, mata Morgan yang tajam membimbingnya untuk menanam investasi yang besar di Jepang dan beberapa negara Asia lain tak lama sebelum perusahaan yang dituju menjadi terkenal. Ia mengabaikan orang yang berkata bahwa ia salah. Pada tahun 2000, Applied Materials memperoleh separuh dari pendapatannya dari Asia.

Selama periode resesi pada kurun Waktu tahun l98O—an, Morgan berenang melawan arus dan mengeluarkan biaya untuk riset dan pengembangan.

Langkah semacam itu telah mengangkat reputasinya yang besar di Lembah Silicon.

“Ia adalah salah satu manajer terbaik di Amerika,” kata Dan Hucheson, seorang analis riset di VLSI Research Inc. di San Jose, California, yang mengikuti perkembangan Applied Materials dan industri semikonduktor selama lebih dari 20 tahun. Dengan Morgan di tampuk pimpinan, Applied Materials menjadi perusahaan manufaktur peralatan semikonduktor terdepan di dunia pada tahun 1992, dengan penghasilan miliaran dolar pada tahun berikutnya. Pendapatan meningkat dari $3 miliar pada tahun 1995 menjadi $4,8 miliar pada tahun 1999.

Gaya manajemen Morgan yang tajam, dipadukan dengan selera global yang meningkat untuk microchip, menjanjikan kombinasi yang penuh kemenangan. Para konsumn Applied Materials termasuk Intel Corp., Lucent Technologies, dan Motorola Corp.

Bahwa seorang Chief Executive yang sama ini mampu membuat perusahaan terus melakukan pembaruan dan maju
selama bertahun-tahun telah membuat Morgan dipercaya atas kemampuannya untuk melakukan perubahan.

“Hanya sedikit pemimpin yang dapat mengembangkan perusahaan yang bernilai di bawah $100 juta menjadi perusahaaan yang bernilai $100 juta hingga 1 miliar lebih,” kata Hutcheson. “Ia adalah komoditas yang langka. Kebanyakan perusahaan mengganti manajemen mereka beberapa kali selama kurun Waktu tersebut. Hal itu memerlukan perangkat pikir yang berbecla. Anda harus dapat mengubah cliri Anda sendiri untuk membuat lompatan semacam itu.”

Tetapi, filosofi manajemen Morgan, termasuk pendekatan segar. Untuk menghadapi pandangan yang sempit dan membuat setiap orang tetap berpikir, ia meminta para karyawan untuk menghabiskan 5% dari hari kerja mereka untuk “memimpikan masa depan”. Para pekerja diharapkan untuk memiliki tiga hal yang mereka pikirkan, tetapi belurn mengambil tindakan. “Para individu dalam organisasi terbawa ke dalam cara yang sangat reaktif. Apa yang kita Coba lakukan adalah membawa para karyawan untuk menggunakan Waktu mereka dalam memikirkan tentang apa yang bakal terjacli, oleh karena itu mereka mulai bisa untuk mengantisipasi dan karena itu berada dalam
posisi yang siap untuk menerima perubahan,” papar Morgan.

Morgan selalu melihat pemikiran yang segar ini dengan apa yang ia sebut “lumba-lumba” melalui perusahaan itu. Sebelum ia membuat keputusan penting, ia berenang melewati berbagai tingkatan organisasi, mendapat masukan dan umpan balik dari pekerja tingkat rendah, menengah, dan atas.

Ketika terjadi kebuntuan yang berkembang beberapa tahun lalu hingga mengancam irama kerja manufaktur—hingga- pemasaran, Morgan memiliki sebuah jawaban. Setelah berbagai produk dikembangkan dengan keahlian teknik dan dilemparkan ke manufaktur dan pemasaran, produk itu mati saat berada di sana.

Menurut Hutcheson, “Morgan memecahkan masalah itu dengan memberikan saham kepada para insinyur untuk
keberhasilan produk itu. Kini para insinyur memastikan agar produk itu berfungsi efektif ketika dipasarkan. Kesalahan telah diperbaiki dan perbaikan itu berlangsung cepat.”

Morgan tetap rendah hati. Ia makan siang di ruang kafetaria untuk para karyawan. Ia meminta pemotongan
pembayaran lebih dari $25000 pada tahun 2001 dan meminta agar bonusnya ($3 juta pada tahun 2000) ditunda pada 2001 dan 2002 karena kinerja perusahaan yang rendah akibat kelesuan ekonomi. Ia memiliki kantor yang sama seperti ketika ia memulainya——ruangan sederhana di dalam gedung manufaktur. Ia menikahi Wanita yang sama sejak tahun 1960.

Tetapi ia paham bagaimana cara rnembuat setiap orang berada dalam genggamannya. Salah satu cara adalah merekrut beberapa manajer lebih banyak dari yang benar-benar dibutuhkannya. Dengan cara itu, “setiap orang tahu bahwa mereka harus berkompetisi untuk mempertahankan posisi mereka,” kata Hutcheson. “Orang di dalam tim tahu bahwa jika rnereka tidak bekerja dengan baik, selalu saja ada orang lain yang berada di belakang mereka yang siap untuk menggantikan mereka.”

Remaja yang bertugas menjaga pertanian keluarga di  Indiana telah memuruskan bahwa ia ingin memimpin perusahaam. Ia bermain bola basket di Mercersburg Academy di Pennsylvania, tempat ia belajar unruk bekerja sama dalam tim dan mencari kepintaran dan kualitas yang membuat pahlawan dari Indiana, Larry Bird sinonim dengan pendekatan tim untuk mengerjakan segala sesuatu. “Anda harus benar-benar bisa berhasil secara kolektif,” kata Morgan.

Di Cornell University, Morgan menjalani kuliah selama lima tahun sebelurn mendapat gelar sarjana di bidang ilmu mesin pada tahun 1962 dan gelar MBA pada tahun 1963. Tetapi, kerika mengikuti Korps Pelatihan Tentara Cadangan (Reverse Oflicers’ Training Coprs/ROTC), ia banyak mempelajari beberapa keterampilan yang paling berharga. Ia menambahkan, bahwa ia menggabungkan prinsip kepemimpinan ROTC—-bertanggung jawab untuk mereka di bawah pengawasan seseorang, memberikan contoh—ke dalarn pelatihan di perusahaannya.

Setelah lulus dari Cornell, Morgan bekerja sebagai konsultan manajemen di U.S. Army Materiel Command dari tahun 1963-1965 untuk memeriksa berbagai teknik manajemen perusahaan dan teknologi perusahaan dan melaporkannya kepada Angkatan Darat AS.

Morgan secara konstan mencoba untuk belajar dari berbagai teknik yang ia pelajari. Ia belajar begitu banyak setelah
mempelajari desentralisasi manajemen di konglomerat industri Textron Inc. ketika ia meninggalkan Angkatan Darat AS, Textron merekrut pemuda berusia 29 tahun itu untuk mengelola sebuah divisi yang memiliki 1.600 karyawan yang berbasis di wilayah Teluk San Francisco. Morgan bekerja selama empat tahun untuk mendapatkan apa yang ia sebut “pengalaman perubahan haluan yang baik”.

“Textron merugi sekitar $15 juta dalam kontrak pemerintah yang rumit. Mereka tidak dapat bekerja secara teknik.
Kami sudah setahun berada di belakang jadwal. Di luar itu, perusahaan dalam keadaan yang baik,” kata Morgan sambil tertawa.

Setelah membuat unit Textron mampu bangkit lagi, Morgan pergi dan bergabung dalam WestVen, sebuah perusahaan modal ventura tempat ia menggunakan pengalaman manajemennya untuk menyeleksi berbagai investasi dan memberi nasihat kepada pcrusahaan baru. Tetapi, ambisinya terus membuntuti dirinya. Ketika posisi puncak di Applied Materials lowong, Morgan tidak menyia-nyiakan kesempatan itu.

Ia memulainya sebagai Chief Executive pacla tahun l977. Perintah pertamanya, setelah melalui pengkajian ulang yang menyeluruh, adalah agar perusahaan mengerjakan apa yang mampu dikerjakan dengan cara terbaik dan terus memfokuskan diri pada bidang itu.

Ia menghapuskan lima dari enam divisi. Ia menyingkirkan peralatan pembersih air dan penyedia daya. Fokus perusahaan itu adalah membuat mesin yang membuat microchip.

Beberapa bulan pertama terjadi penurunan penghasilan finansial. “Semula ada $29 juta dan saya telah menurunkannya menjadi $14 juta,” kata Morgan. “Situasi ini sangat sulit. Pada pertemuan pertama saya dengan seluruh kaiyawan, saya berkata: ‘Anda telah kehilangan pengliharan pada beberapa hal mendasar.
Kira perlu belajar untuk memimpin dari kekuatan kita dan mengonsentrasikan sumberclaya kita.’ Saya membawa misi itu kepada karyawan kami karena mereka terkadang lupa akan hal itu.”

Untuk memastikan bahwa pesannya dimengerti, Morgan berjalan ke setiap lantai perusahaan dan memberitahu kepada setiap orang tentang hal itu secara pribadi.

Para karyawan mendengarkan. Perusahaan berhasil keluar dari keterpurukan dan meraih sukses melampaui harapan dewan. Untuk kepemimpinannya dan visinya, Morgan mendapatkan National Medal of Technology pada tahun 1996.

Leave a Reply

Your email address will not be published.